2023年,企业“蹲下”但绝不“躺平”

2023-01-11 17:06:58   来源:南国今报

我曾经有句话,“任何时候,人不能predict crisis(预测危机),但是可以pick and prepare for crisis(选择和准备应对危机)。”我们很难预测危机什么时候开始,什么时候结束,但我们可以通过选择和准备,尽可能在危机还没有结束的时候,让我们企业有更好的生存和发展的空间。

最近周围在聊移民的越来越多,但我说,个人移民都是小事情,倒是应该问一问我们自己的企业,为什么不能成为全球公民,具备国际竞争力?!


(相关资料图)

其一,面对一个脱钩的世界,我们应该用双轨制的方法,利用好欧美本地的游戏规则来做。比如说资本,我们在美国第一次组建了美国团队管理美国的美元基金,投美国的项目,但其实硬件供应链还是来自于中国,很多人才可能还是我们华裔。所以我自己从投资角度,也准备好了双轨制。我不会放弃国内的投资,如果中美关系以后没问题,那我们可以把这些投资合在一起。如果有问题,我们在资本上也做好了脱轨准备,就用双轨制来接盘应对。

科技也一样,刚才说到美国硬件离不开中国,那么软件怎么办?用开源的方法。像以前我在阿里巴巴,我们阿里云的底层全部是开源软件,所以到现在没有任何被卡脖子的风险。开源软件本来就是最具互联网精神且没有国界的,中国不仅应该成为开源的最大使用方,也应该成为开源最大的贡献方。所以,在科技的软件方面,用开源的方法也能打破很多封锁。

那从供应链角度,什么叫全球企业,这不是简单贴个标签。苹果在中国生产,特斯拉在中国生产,没有人认为他们是中国企业,尽管他们的很大市场也在中国。苹果手机后面写的Designed in California,加州设计,它都不说自己是美国公司。

什么是最好的全球化?我建议很多出海的企业要做好每个国家的本地化。我们投资的很多在亚马逊开店的跨境电商,在美国的亚马逊店就飘美国国旗,在英国的亚马逊店就飘英国国旗,因为全世界真正成熟的消费者、成熟的市场,占据它一线品牌的绝大部分都是本土品牌,要有本土的色彩。

所以,我们要问自己,我们的企业是否真的具备全球公民的能力?是否具备国际竞争力?同样在全球的研发、设计、制造中,今天如果从人力成本来说,东欧的工程师真的又好用又便宜,美国的工程师虽然贵一点,但效率也很高。制造不可能全部离开中国,但我们也要问自己,有没有全球生产和全球制造的能力。

其二,可以做准备的是现金压力测试。我过去两三年一直让我们投的所有企业,不断做现金压力测试,把每一轮融资都当作最后一轮融资,如果以后没有融资了怎么办?未来的经济形势可能不是很乐观,那我们要问自己,有没有定期做一下现金压力测试。

另一方面,面对比较严峻的外部形势,自己要强大。强是指效率高,未来企业更要注重效率。每个企业的创始人、当家人,一定要知道自己公司的第一效率指标。什么是公司第一效率指标?在阿里巴巴,马云给我们当时每个事业部都定了一个效率指标,而且定的都是人效,B2B部门当时的人效是一人一年100万的销售收入,淘宝是一人一年一个亿的GMV,支付宝是一人一年5亿的交易额,定的都是人效。

互联网最大的支出还是人力资源成本,如果你们公司人力资源是最大的支出,那么人力资源就是第一大、最核心的效率指标。如果是零售,租金是最大的开支,那租金坪效就是第一效率指标。如果你的工厂设备是占用资金最多的,那么设备的开工率、利用率是核心效率指标。如果库存是压住资金最大的部分,那库存周转率是第一效率指标。如果营销费用是最高的开支,那么投入产出比、营销投入的ROI是第一效率指标。

明确了自己的第一效率指标,还要学会怎么去设置。第一效率指标的设置有三种方法:

第一个方法是自己和自己的过去比。第一第二核心效率指标一定要比过去的好,明天必须比昨天、今天要好;

第二个方法还是自己跟自己比,我们可能有不同的事业部、不同的区域,我们在不同的区域中列出各种效率指标,可能就像跳水、体操比赛一样,比出第一名。第一名的效率指标往往是不可复制的,但其实一个公司不同的部门、不同的区域的第二三名产生的效率指标是可以复制的;

第三个方法可能更难一点,就是每家公司自己的第一效率指标要想办法碾压同行。跟同行比,哪怕同行资本融得多,但如果我们效率指标高,我们也能够走得更远。

因此,如何把第一效率指标设好是可以做准备的,尤其是在未来经济确定性并不是很强的时候,要把现金压力测试做好,把效率为王从口号变成实际,明确第一效率指标。第一效率抓好了,可以再抓第二效率指标。

回到投资角度,这几年我坚信周期大于配置,配置大于组合,组合大于明星项目。我觉得企业也一样,我们要先分清楚现在处于一个什么样的周期,所以前面跟大家分析的都是我对目前周期的理解。在周期下我们再考虑投资要怎么做配置,要减少什么,要增加什么,在国内要做什么样的配置,要不要考虑做一些全球的配置。很多人理解配置是对财富的配置,我说不完全是,业务、人才、供应链都要有全球配置的视野。很多人说配置是大企业才要去考虑的,其实不然,船小好掉头,小企业在配置方面可以更灵活。

配置以后是组合。投资有组合,我们的产品也可以有组合,一个组合的成功是基于配置所设置出来的,而一个组合的成功比出一个明星投资项目更重要。在企业也同样,一个产品矩阵、产品组合的成功可能比简单出一个爆款更重要。

2022年很多人都在问我,在这样的形势下要不要“躺平”?我反过来问很多企业家,“躺平”就快乐吗?很多人“躺平”了也不快乐,那我说你为什么要“躺平”?“躺平”并不快乐,那别人问我采取什么姿势,我说我不“躺平”,2022年、2023年上半年,我采取的姿势叫“蹲下”,“蹲下”但绝不“躺平”。

人类碰到危机第一个想到的动作就蜷缩成一团蹲下,蹲下减少能量消耗。前面说的现金压力测试,把效率做好,这些都是“蹲下”可以做的事。“蹲下”你离地面更近了,做事更接地气,以前在奔跑中,可能看问题看得也没那么清楚。但最重要的是,“蹲下”是为了下一次跳得更高。如果经济有所复苏,机会有所到来,选择“躺平”的人要马上做一个仰卧起坐,也很费劲,所以我建议是不“躺平”,但是可以“蹲下”。“蹲下”的时候时刻保持关注,一是“蹲下”以后企业是否变强了,二是效率是否变高了,现金储备是否充足,消耗是不是减少了,同时也关注有没有跳起来的机会。

以上是我跟大家做的一些分享,坦率说也不一定正确,但是可以保证真实。因为我们嘉御资本也在按照前面的分析来做对周期的理解,来做配置,来做组合,同时做应对脱轨、采用双轨制的安排。

同样,我们也让我们投的企业在过去两三年这么做,我们投的企业由于做好了这些现金压力测试,这两三年在疫情巨大的影响下,95%以上的企业活得好好的,其中70%甚至80%的企业还能逆势成长。

当然,我也劝很多企业在逆势成长的时候,保持“蹲下”的姿态,我们目前要的可能不是增长的速度,没有效率的增长不是慢性自杀,是加速自杀。今天只要没有收益的增长,就是只赚营收不赚利润的事,我们已经不需要再干了,看住自己的现金流,使自己在“蹲下”的时候积聚能量,为下一次跳起做准备。

(卫哲为嘉御资本创始合伙人兼董事长)

标签: 压力测试 人力资源 的工程师 阿里巴巴

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