从集成商到“被集成”，腾讯汤道生强调自研产品收入与利润

11月30日，一年一度腾讯全球数字生态大会，腾讯集团高级执行副总裁、腾讯云与智慧产业事业群（CSIG）CEO汤道生明确了腾讯从集成商到“被集成者”的战略转变。他表示，过去三年来，新冠疫情反复、全球经济预期低迷，“降本增效”成为热点话题。未来，腾讯将做好企业“数字化助手”，助力实体经济发展。

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“如果四年前我意识到做总集项目这么挑战，我可能不会走这条路，但这是一个学习的过程，我也是经过这几年的实践，才不断明晰腾讯在产业互联网该扮演的角色。”汤道生表示。目前CSIG团队重点变为对自研产品收入与利润提出要求，至少不能做亏本生意。

明确“被集成”的助手角色

汤道生对第一财经记者表示，如果做集成项目，虽会产生一个很大的收入数字，但其中包括了各种人力外包，最终算下来利润微薄。因此腾讯目前的重点是强调自研产品的收入占比。

2022年，“降本增效”战略贯穿腾讯业务发展，在最新发布的三季度财报中表现尤为直接。该季度腾讯收入成本同比下降2%至781亿元，反映公司对渠道及分销成本、云项目部署成本及内容成本的严格把控。相较于收入下滑的增值服务与社交网络业务收入，金融科技及企业服务业务收入连续多个季度同比上涨，该季度同比增长4%至448 亿元。

经过前几年的项目实践，汤道生最终发现，腾讯并不具备强有力的集成管理能力——整个流程串联下来需要很多经验，包括收集不同产品，搞清楚成本才可以报价。整个招投标过程需要大量的人力支持，如财务预算、与客户的沟通等，这是腾讯原本不熟悉的。交付后还有复杂的管理与尾款结算，验收也分不同阶段。几年摸索下来，腾讯无法做到低成本地完成端到端的全链条工作。

因此在今年，汤道生表示，腾讯将CSIG的战略升级为聚焦自身产品，做“被集成者”，由合作伙伴担任直接服务客户的界面，腾讯的自研产品能力作为其中一环迁入整体解决方案之中。经过一年的实践，业务毛利实现增长。

汤道生认为，国内缺少平台级产品厂商，早年间也有部分TO B企业基于微软、SAP、Oracle等海外平台产品搭建上层定制开发与交付服务，但今天腾讯有机会去扮演这个平台产品商的角色，来参与TO B赛道。

在规模与盈利之间做选择

对于规模与盈利之间的矛盾，汤道生对第一财经记者表示，国内数字企业将较多精力放在集成工作，每个客户、每个项目从零建设，投入大量人力开发，但最终并未实现对核心技术的长期沉淀积累。

汤道生认为，企服赛道周期比消费互联网赛道周期长很多，可以坚持十年二十年，但这个领域内的企业客户是一个一个赢回来的，腾讯做平台软件厂商，选择的路径就是打造具备技术含量的产品，以产品为载体，凝练行业信任，简言之，便是“需要耐心”。

战略调整需要组织层面进行辅助。2022年，CSIG以自研产品战略为核心进行了需要组织优化，一方面加大产业生态部的投入，因为需要被集成，去面向ISV（独立软件开发商），让合作伙伴使用腾讯平台的产品；另外，合作伙伴的需求跟客户的需求不一样，需要让他们深度了解产品。

CSIG今年也加大了对销售一线的覆盖，同时将考核指标调整到自研产品的收入占比。过去的总收入虽高，但包括了转售外包的部分，细算下来，一旦管理失当，甚至可能负盈利。同时构建“三管体系”——经营管理、财务管理、销售管理，通过更多的自动化来提高销售效率。

通过多维度调整，汤道生表示，CSIG搭建的数字化平台不会做定制部分，而是提供灵活的平台能力与标准件，让交付团队与客户内部研发团队去使用平台。明年CSIG会持续投入精力，发展服务类的生态伙伴，通过培训与认证体系，支持合作伙伴的发展。

一位云计算行业人士对记者表示，做标准化的路径选择是对的，符合长期发展逻辑，只有标准化、快速复制，才有实现盈利的可能，且云计算领域重交付，中国市场客户个性化需求较多，定制化平台耗时久、成本高。但短期来看，向标准化的转型可能产生客户丢失、市场规模缩减的风险，关键就看企业的选择是短期规模还是长期盈利。

但无论怎样降本增效，企服赛道本身就是重资产模式，三季度金融科技与企服部分299亿元的收入成本占总体的38.3%。汤道生表示，公有云的确是重资产业务，前期需要投入很多基础设施与服务器建设，以及研发投入等，因此今年CSIG在供应链管理方面下了更大功夫，如自研上云，提升整体管理效率等。

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